تصویر منوچهر صدری خانلو
چالش‌های مدیریت پروژه در محیط‌های چند پروژه‌ای

سازمان‌های کوچک پروژه‌ای و گاه سازمان‌های بزرگ برای اینکه بتوانند به میزان کافی درآمد کسب کنند، عمدتاً ناچار به انجام چندین پروژه‌ هستند. علت موضوع این است که به این سازمان‌ها معمولاً پروژه‌های بزرگی پیشنهاد نمی‌شود که بتوانند مدت زیادی با اتکا به آن سازمان را زنده نگه دارند. لذا یکی از مسائل مهمی که این گونه شرکت‌های پروژه‌ای با آن روبرو هستند، مدیریت و اجرای چندین پروژه به طور همزمان است. مدیریت چندین پروژه‌ی همزمان علاوه بر چالش‌های اختصاصی هر پروژه، چالش‌های جدیدی نیز به همراه دارد که ناشی از ترکیب پروژه‌های موجود در سازمان و وابستگی میان آنها است. بزرگترین چالش موجود در محیط‌های چند پروژه‌ای استفاده همزمان از نیروهای متخصص و ماهر در چند پروژه است.

تحقیقات پیشین نشان می‌دهد که برای بقا، یک شرکت تولیدی باید به طور مداوم محصولات فعلی یا روش‌های تولید فعلی خود را بهبود بخشد و از تکنولوژی‌های نوین بهره بگیرد. از همین رو تولید محصول جدید عمدتاً در محیط‌های چند پروژه‌ای اتفاق می‌افتد که در آن تیم‌های مختلف دانش و منابع خود را به اشتراک می‌گذارند. همچنین در بازارهای رقابتی تولید کنندگان مایل به این هستند که تحت فشار باشند تا فرآیند تولید خود را سرعت بخشند تا پاسخگوی نیاز مشتریان و تقاضاهای برآمده از تکنولوژی‌های نو باشند. این مساله همان فشار زمان است! یعنی در زمان مشخصی پروژه‌ای تحویل مشتری داده شود.

یک مطالعه‌ درباره‌ی شرکت‌های چندپروژه‌ای نشان می‌دهد که منابع انسانی متخصص در این شرکت‌ها در پروژه‌های مختلف به طور همزمان مورد استفاده قرار می‌گیرند و مرتباً بین پروژه‌ها جابجا می‌شوند که این موضوع اصلی‌ترین دلیل فشار زمانی روی این شرکت‌ها است. این به دلیل محدودیت شرکت‌ها در دارا بودن منابع انسانی متخصص و عدم وجود امکان جذب یا تمایل به جذب نیروهای جدید است. اتفاق دیگری که در سازمان‌های چندپروژه‌ای روی می‌دهد این است که با پیش‌آمدن تاخیر در یک پروژه، به دلیل الزام به اتمام رساندن آن پروژه، پروژه‌های بعدی نیز با تاخیر مواجه می‌شوند.

به طور خلاصه اتفاقاتی که ممکن است در یک سازمان با مشخصات فوق روی دهد به صورت زیر است:

واقعیت این است که تعداد منابع انسانی متخصص در سازمان‌ محدود است و سازمان در هر لحظه باید روی چند پروژه متمرکز باشد.
پروژه‌های مختلف یک سازمان ممکن است به هم وابسته باشند یا به نحوی به هم وابسته شوند!
سازمان مجبور می‌شود تا نیروهای متخصص خود را میان پروژه‌های مختلف جابجا کند. در این صورت دو پروژه به طور غیرمستقیم به هم وابسته می‌شوند.
وقتی فشار روی چند پروژه زیاد باشد، مدیران پروژه تلاش می‌کنند تا منابع انسانی مورد نیاز خود را از سایر پروژه‌ها به پروژه‌ی خود بکشانند. در این صورت مدیری که قدرت بیشتری دارد یا پروژه‌ای که اهمیت بیشتری دارد پیروز این جدال خواهد بود.
زمانیکه پروژه‌ای منابع را از دست می‌دهد بعد از مدتی تحت فشار زمان قرار می‌گیرد و زمانیکه پروژه‌های بیشتری تحت فشار زمان‌بندی قرار می‌گیرند نیاز به جابجایی منابع بین پروژه‌ها مرتباً افزایش می‌یابد.
جابجایی منابع انسانی بین پروژه‌ها منجر به کاهش بهره‌وری نیروها می‌شود که دلیل آن نیاز به یادگیری و فراموشی افراد به دلیل عدم تمرکز بر روی یک پروژه است. در واقع با افزایش نوسان در اندازه تیم‌ها بهره‌وری کاهش می‌یابد.
در صورتیکه یک پروژه با تاخیر مواجه شود، این تاخیر به سایر پروژه‌ها نیز سرایت می‌کند. همچنین اگر مشکلی در یک پروژه پیش بیاید ممکن است به سایر پروژه‌ها سرایت کند.
تاخیر در تحویل پروژه‌ها یا سفارش مشتریان، تصویر عمومی (اعتبار) سازمان را خدشه‌دار می‌کند.
در یک سازمان با ویژگی‌های فوق، معمولاً پروژه‌ها دیرتر از موعد خود آغاز می‌شوند.
اینکه پروژه‌ها در سازمان دیرتر از موعد آغاز شوند و فشاری که مدیران ارشد بر روی تیم‌ها می‌آورند تا پروژه‌ی خاصی در زمان تعیین شده به اتمام برسد، باعث ایجاد تاخیر‌های مجتمعی می‌شود که با توجه به برخی فاکتورها رشد نمایی پیدا می‌کنند.
مجموعه‌ی این آثار فشار زمان‌بندی را تشدید می‌کند که تاثیری مداوم در کاهش عملکرد سازمان در بلندمدت دارد.

نکته مهم: رفع ضرورت‌های خارج از برنامه‌ی سازمان، برای امور کوتاه مدت، ممکن است امور بلند مدت سازمان را به فراموشی بسپارند و فرهنگ و عملکرد سازمان دست‌خوش تغییرات منفی شود. اگر زمان‌بندی تعیین شده به درستی اجرا نشود در بلندمدت نارضایتی را در میان افراد مجری پروژه در پی خواهد داشت و افراد بدون رضایت خاطر و تنها به دلیل اجبار به تبعیت از سیاست‌های مدیران بالادستی خود به اجرای پروژه خواهند پرداخت.

نتیجه‌ی مهم اول اینکه سازمان‌ها نباید اساس تشویق و ارتقای مدیران خود را رسیدن به اهداف کوتاه مدت خود قرار دهند، بدون اینکه آثار بلند مدت رسیدن به این اهداف را در نظر بگیرند. در عوض بهتر است سازمان‌ها مشوق‌ها و پاداش‌های مدیران را برای امور بلندمدت سازمان قرار دهند. این دیدگاه می‌تواند به سازمان این اطمینان را بدهد که منطقی بلندمدت در مدیریت پروژه‌های سازمان و بودجه‌بندی و اختصاص منابع حاکم است. برای اثربخشی بیشتر مدیران ارشد و میانی باید قادر باشند تا به عنوان یک پیش‌نیاز قبل از اجرای پروژه‌ها به اجماع خوبی برسند تا عملکرد سازمان چند پروژه‌ای تا حدی زیادی بالا باشد.

نتیجه‌ی مهم دوم اینکه پیشنهاد می‌شود تا مدیران ارشد به طور کلی به میزان مشخصی از زمان منابع انسانی متخصص خود را آزاد نگاه دارند، درست مشابه با سرمایه‌گذاری! افراد و سازمان‌ها همواره میزانی پول را برای مواقع ضروری در دسترس نگه می‌دارند. حال اینکه چرا نباید در مورد منابع انسانی متخصص اینطور برخورد شود؟

دیدگاه‌ها

تصویر محمدعلی اکبری

محمدعلی اکبری
به نظر می‌رسه یه شرکت کوچیک به تعداد کافی هم نتونه برای هر پروژه، مدیر پروژه و مسئول با تجربه داشته باشه و این هم یکی از عوامل فشار خواهد بود. از طرفی شرکت‌ها وقتی خیلی هم بزرگ بشن باز وارد بازی محیط‌های چند پروژه‌ای میشن...

افزودن نظر جدید